Lessen uit Contact Center Management: Hoe Reuzen Molens worden

Sinds jaren gebruiken wij diverse analyse modellen. Deze helpen ons om beter en sneller inzicht te creëren in organisaties waarin goed klantcontact van duizend-en-één dingen afhankelijk is. Al deze analyses hebben ons veel verschillende inzichten gegeven. Onder andere waarom managers wél succesvol zijn en waarom juist niet. Wat opvalt is dat veel teams een marginale resultaat realiseren welke niet in verhouding staat tot de inspanning die geleverd wordt (lees inzet van tijd, liefde en euro’s) om Klantcontact te verbeteren. Initiatieven die klantcontact moeten upgraden conform de nieuwste trends in digitale transformatie en Customer Experience. We willen Awards winnen, we willen mooie nieuwe en uitdagende dingen doen, en terecht! Maar het resultaat van die inspanning is bij het merendeel van de organisaties nog geen fractie van wat men gedacht had te realiseren. Hoe kan dit toch?

Hierbij een aantal van onze belangrijkste bevindingen beschreven aan de hand van het verhaal van een oude held Don Quichot. Over de reuzen die we iedere dag bevechten en hoe we hen tot de molens maken die zij werkelijk zijn. Maar voor diegene die minder bekend zijn met zijn verhaal, wie was Don Quichot?

Denkend dat hij zelf een dolende ridder is, verlaat Alonso Quijano onder de naam Don Quichot van La Mancha zijn huis en begint een dwaaltocht over de wegen en het platteland van Spanje. Gezeten op zijn ‘strijdros’ Rocinante trekt hij ten strijde tegen alle soorten van onrecht en onrechtvaardigheid. Op zijn trektocht wordt Don Quichot vergezeld door zijn buurman en Schildknaap Sancho Panza.

Dat Don Quichot behoorlijk in de war is blijkt als hij windmolens aanziet voor reuzen. Maar zijn waanideeën stuiten steevast op de nuchterheid, de voorzichtigheid en de spreekwoorden van Sancho. Deze botsing tussen de ideale en fictieve wereld van Don Quichot en de werkelijke wereld van Sancho is een hoofdthema van het boek.

We “zien” niet de werkelijke doelstellingen

Wat je niet ziet, bestaat niet. Dus logisch dat je er niet op stuurt. De belangrijkste reden dat we onvoldoende voorruitgang boeken, is dat we niet bezig zijn met die doelstellingen die van invloed zijn op het gewenste resultaat. De eenvoudigste manier om dit uit te leggen is als volgt: het heeft geen zin om te praten hoe klanttevredenheid te verbeteren als je niet bereikbaar bent. Logisch hoor ik je zeggen, maar de praktijk is natuurlijk weerbarstiger. Als je wilt sturen op klanttevredenheid, welke elementen zijn hier direct van invloed en in welke mate? En dan vraag ik je niet welke je dénkt dat ze van invloed zijn, maar waarvan je wéét dat ze van invloed zijn (onderbouwd en aantoonbaar). Deze vraag is al een stuk moelijker en voor de meesten niet goed te beantwoorden. Dan is het niet zo gek dat als je het niet écht weet, dat je terugvalt op die zaken waarvan je dénkt dat ze van invloed moeten zijn.

Wat we bij veel organisaties zien is dat er niet gestuurd wordt op grondoorzaken; de feitelijke oorzaken. De mate waarin dit goed gebeurt, kun je altijd goed afleiden van de hoeveelheid tijd die opgaat aan het “blussen van brandjes” ofwel bijsturen. Of je ziet het aan de resultaten: te veel fluctuerende service levels, afhandeltijden die al langere tijd blijven oplopen, achterstanden in werkvoorraden of een toename in contacten terwijl we sturen op reductie van contacten.

Ongeacht welke doelstelling je hebt in klantcontact: als je de basis niet op orde hebt, zul je nooit kunnen doorgroeien naar een hoger gelegen doel. Dus eerst werken aan een stabiele performance voordat je al je tijd steekt in Customer Experience trajecten.

Als je de basis niet op orde hebt, zul je nooit kunnen doorgroeien naar een hoger gelegen doel

Wie is verantwoordelijk: de marketeer of de agent?

Teamleiders sturen hun teams dagelijks op afhandeltijden terwijl zij hier niet de gewenste of geen invloed op hebben. We zien dat planners afgerekend worden, omdat zij een verkeerde forecast opleveren of managers die beoordeeld worden op te lage NPS scores. Niemand die erbij stil staat dat medewerkers, teamleiders, forecasters of managers wellicht niet de gewenste invloed hebben op het resultaat waarop ze op aangesproken worden.

Of je er nu niet of wel op stuurt, afhandeltijden hebben een grote impact op onze resultaten: ze zijn indicatief voor de kwaliteit van dienstverlening naar onze klanten en direct van invloed op de daarmee gemoeide kosten. Om die reden zetten we teams en medewerkers onder druk om afhandeltijden te verlagen. Dit terwijl we niet beseffen dat we niet die invloed kunnen uitoefenen die daadwerkelijk nodig is. De oplossing schuilt namelijk vaak eerder in de onderliggende processen die niet op orde zijn of in een verandering die optreedt in de reden van contact. Deze elementen zijn vaker oorzaak van de grilligheid van onze afhandeltijden dan de wijze waarop we medewerkers managen.

Hetzelfde geldt voor de forecaster die de meest geavanceerde methodieken en techniek tot zijn of haar beschikking heeft, maar niet in staat is om een accurate forecast op te leveren. Dit omdat marketing keer op keer niet in staat is om een betrouwbare kalender op te leveren die ook daadwerkelijk nageleefd wordt. Met wie moeten we dan het gesprek voeren?

En dan die NPS scores die je als manager op je scorecard hebt staan, waar de directie zich keer op keer van afvraagt hoe het komt dat je die na een half jaar nog niet verbeterd hebt? Ook hier geldt: ben je je bewust welke invloed je daadwerkelijk hebt op die NPS score? Wist je dat een hoge first time fix sterk correleert met een hoge NPS en hogere Service Levels laag correleren met NPS? Wist je dat de bijdrage van goed Klantcontact relatief klein is op een stijging van NPS scores, maar dat slecht Klantcontact in hoge mate bijdraagt aan ontevredenheid?

Wil je écht invloed uitoefen? Analyseer je data en zoeken naar de oorzaak. Zorg dan dat je die persoon of afdeling aanspreekt die ook daadwerkelijk invloed heeft.

Ben je een reus of een molen?

“U krijgt uw nieuwe toestel binnen 3 werkdagen geleverd”, “onze monteurs lossen het voor u op” of “u kunt alle informatie en antwoorden op uw vragen terugvinden op onze website”. Dit zijn de beloftes en antwoorden die we dagelijks aan onze klanten vertellen. En wat is de nummer één oorzaak waarom klanten terugbellen? Statusvragen: ik zou iets ontvangen, maar… De monteur zou komen, maar… Ik heb geprobeerd een en ander op te zoeken, maar…We doen beloftes aan klanten die we niet waarmaken. Buiten het feit dat dit niet goed is voor de klanttevredenheid doet dit ook zeer in de portemonnee. Gemiddeld bestaat 30% van het aantal contacten met een bedrijf uit statusvragen of vragen over niet nagekomen beloftes.

Het is voor diegene die eindverantwoordelijk is voor Klantcontact van belang te weten waar zijn of haar organisatie feitelijk toe in staat is. Keer op keer horen en zien we dat er beloftes gedaan worden of procedures getriggerd worden die de organisatie niet waar kan maken. Bedrijven die in kolommen, Business Units of andersoortige structuren georganiseerd zijn, weten vaak niet eens welke barrières en puinhopen zij voor hun klanten creëren. Wil je écht je klant helpen, weet dan wat je organisatie kan en wat deze vooral niet kan. Hoe presteert het proces? Focus op hetgeen je wilt en kunt ontwikkelen. Ben je een afdeling Klantcontact of ben je een integraal onderdeel van een keten aan dienstverlening die volledig op alle mogelijke kanalen is afgestemd conform de meest recente klantinzichten. De uitdagingen van klantcontact zijn in deze situaties echt verschillend van elkaar en behoeven een passende manier van management.

En dan nu de grootste reus!

Creëer inzicht in de feitelijk factoren die van invloed zijn op hetgeen je wilt verbeteren en begrijp de context waarin je acteert. Maar dan …

Dan is daar de werkelijke reus waar we dagelijks mee vechten: onze agenda! Deze is de daadwerkelijke oorzaak die verandering in de weg staat. Waar we ook komen en wie we ook spreken, altijd horen we weer. “Ik zou dit of dat doen, maar er kwam wat tussendoor” of “Kijk eens naar mijn agenda, wanneer moet ik dit gaan doen?” Je agenda sleurt je letterlijk van het ene overleg  naar het andere. En aan het einde van de dag denk je: ik had dit nog willen doen, had die nog moeten bellen en weer 50 mail in mijn inbox.

Het levert lang niet wat we willen, maar we volgen zonder hier heel bewust van te zijn wat onze agenda dicteert. Waarom? Je agenda volgen kost de minste energie! De waan van alledag volgen is makkelijk als je alleen maar hoeft te duiken op hetgeen wat niet goed loopt of zich automatisch aandient. In de contact center wereld is er wat dit betreft voldoende voorhanden en voordat je het weet zit je op vrijdag onderweg in de auto naar huis en denk je heel misschien: ik ben best een beetje moe en heb niet datgene gedaan wat ik eigenlijk wilde doen. Herkenbaar?

Maar hoe lossen we dit op, hoe veranderen we de reuzen in molens? In mijn beleving begint dit bij het feitelijk inzicht in creëren in oorzaken. Pak al je data erbij en zorg voor goed inzicht. Formuleer vervolgens op basis van wat je uiteindelijk wilt bereiken, beïnvloedbare doelstellingen. Delegeer deze naar teams die hier daadwerkelijk invloed op hebben en zorg dat de onderliggende processen de gedane beloftes aan klanten waarmaken. En vergeet niet het belangrijkste: blok iedere week tijd in je agenda om hiermee bezig te zijn. Creëer inzicht, ga gericht aan de slag en wees succesvol! De rest is aan mensen en organisaties als Don Quichot die de verleiding niet kunnen weerstaan om waanbeelden te bevechten…

Wietse Westerhuis

Werken over de Grens in Klantcontact

Een aantal jaren geleden hebben we een opdracht uitgevoerd bij Orange in Roemenië. Een omvangrijk project met een leuk team. Het was een leerzaam traject vanuit contact center- en (verander)management perspectief. Een kort verslag over onze ervaringen en wat we geleerd hebben.

De opdracht

Onze opdrachtgever had behoefte aan inzicht en advies: hoe verbeteren we op korte termijn de operationele performance en klanttevredenheid van de sales, service en online kanalen (Website, shop en selfservice). Een complex vraagstuk. Los van het inhoudelijke vraagstuk zagen we een eerste uitdaging in de samenwerking met de Roemenen: de taal. Al snel bleek dat de gemiddelde Roemeen goed Engels spreekt, dus dat issue was snel opgelost.

Customer Experience Management

We hebben ervaren dat de manier waarop klanten het contact met organisaties ervaren in verschillende landen vergelijkbaar is. Dat wil zeggen in de emotionele beleving. Hoe zij hierover feedback geven aan organisaties, is een ander verhaal. De manier waarop dit gemeten wordt is gelukkig in veel landen volgens een bekende metric, namelijk de NPS. Zo ook hier. We wisten al dat de Nederlander kritisch is en weinig of geen 9 of 10 scoort. In Roemenië is dat andere koek. Daar scoor je juist heel makkelijk 9 en 10. Passives kwamen bijna niet voor in de metingen. Betekent dit dat de klantbediening en de beleving ervan dan zo goed is? Nee, zeker niet. Dit heeft vooral te maken met de cultuur van het land. Roemenen uiten niet snel kritiek naar anderen. Maar dit wil niet zeggen dat ze niet ontevreden zijn. De mooie cijfers die we aantroffen, betekenden dus niet veel. Nu is het bij het merendeel van de organisaties zo dat, ongeacht de hoogte van het cijfer, er weinig of geen betekenis aan de metingen te ontlenen is. Of omdat de data “oud” is en er niet continue gemeten wordt, of omdat er geen verdieping plaats vindt en betekenis gegeven wordt aan het cijfer. Dus geen nood aan de man, we moesten het gaan vragen. Aan de hand van interviews, Customer Journey Mapping en customer arena’s bleek als snel dat als je goed door vraagt, ook de Roemeen kritisch kan zijn en veel kan vertellen over wat er te verbeteren valt.

Verandermanagement

Als we over verbeteren spreken, dan raken we een ander interessant onderwerp. In Nederland zijn we in Contact Center land inmiddels doordrongen van Lean en continue verbeteren. In Roemenië hebben we het tegenovergestelde ervaren. Niets is vanzelfsprekend als het gaat om continue verbeteren en veranderen.

Niets is vanzelfsprekend als het gaat om continue verbeteren en veranderen

Soms lijkt het zelfs alsof mensen klakkeloos uitvoeren wat hen gevraagd wordt. Ik denk dat hier duidelijk het cultuur aspect speelt dat de Roemeen lange tijd gewend is geweest om de minder leuke dingen in het leven te accepteren. Men ziet en weet wat er beter kan, maar je moet niet gek op kijken als men in gesprekken aangeeft dat men tegen beter weten in aan de gestelde KPI’s zal blijven voldoen totdat “de baas” zegt dat het anders moet. Veranderen gaat dus over het algemeen via de hiërarchie, top down en niet bottum-up. Werkt Lean dan niet?

We wilden door middel van interactieve workshops mensen die in één proces werkten, maar nog nooit hadden samengewerkt, laten nadenken over procesverbeteringen. Meerdere keren waren mensen om ons heen sceptisch over deze werkwijze en verwachten niet dat dit resultaat zou opleveren. En ja, in de workshops duurde het soms even voordat men los kwam, maar uiteindelijk hebben we iedereen weten te motiveren om zijn of haar standpunt te delen en met elkaar te praten over knelpunten en gewenste veranderingen. Zo konden we toch een koppeling leggen tussen de Customer Journeys en onderliggende processen.

Contact Centers in Roemenië

Als het gaat om het contact center vak, dan is het heerlijk om te weten dat je in het buitenland werkt, maar dat de terminologie, reporting en manier van werken vergelijkbaar is als in Nederland. Ook in Roemenië is de problematiek van de contact centers identiek aan die van Nederland en andere landen. Problemen met o.a. kwaliteit, verloop, de samenwerking tussen Customer Service en de andere afdelingen, retentie en klanttevredenheid. Tevens zien we in de samenwerking met outsourcers vergelijkbare vraagstukken als bijvoorbeeld de druk op de prijs-kwaliteit verhouding en het relatief grote verloop binnen de teams.

Ook zien we duidelijke verschillen. In tegenstelling tot de collega´s in Nederland zie je bijvoorbeeld dat het heel gebruikelijk is in Roemenië dat mensen al hun hele carrière bij één en dezelfde werkgever werken. Dit komt voor een deel vanwege de slechte arbeidsmarkt, maar we hebben opgemerkt dat het commitment naar het werk en de werkgever erg groot is. Een ander verschil met Nederland is de hoogte van een gemiddeld salaris. Een medewerker aan de telefoon verdient gemiddeld tussen de €400,- en €600,- per maand.

Wat hebben we geleerd?

  1.  Bottum-up veranderen werkt dus ook in een sterk hiërarchisch gestuurde organisatie. Iedereen heeft het in zich om te (willen) veranderen, maar je moet wel weten welke mechanismes hiervoor in organisaties gebruikt kunnen worden. In dit geval hebben we dit weten te realiseren in interactieve workshops.
  2. De manier van werken en de problematiek in Klantcontact lijkt universeel in de verschillende landen waar wij hebben mogen werken. Dit geldt voor Contact Center én Customer Experience Management. De grote valkuil is dan wel dat we geneigd zijn om deze problematiek op een Nederlandse manier aan te pakken en te managen.
  3. Wij werden door onze opdrachtgever geprezen om onze directheid en eerlijkheid. Toch hebben echt ons best gedaan om te letten op onze communicatie. Hoezeer wij onze woorden ook wisten te polijsten, dan nog was dit voor een aantal mensen te direct en te confronterend.
  4. Onze belangrijkste conclusie is dat ondanks dat het ons vak is om verandering in gang te zetten of te realiseren, wij de cultuur en manier van werken niet zullen veranderen. Dat kunnen de mensen waarmee wij gewerkt hebben alleen zélf.

 

Wietse Westerhuis

Het potentieel ligt namelijk voor het grijpen!

Datagedreven waardecreatie is op dit moment één van de belangrijkste trends in Customer Service*. Steeds meer Customer Service Managers (h)erkennen dit ook, maar weten eigenlijk niet écht wat het potentieel van hun data is en hoe hiermee om te gaan. Waarom niet? Omdat de reguliere Business Intelligence (BI) tools deze inzichten niet kunnen bieden. Daarbij wordt het ontsluiten van data nog steeds gezien als een tijdrovende en complexe klus. Maar dit hoeft niet zo te zijn. Het potentieel ligt namelijk voor het grijpen!

Grote hoeveelheid data, maar wat maak je ervan?

Een gemiddelde Customer Service afdeling beschikt over grote hoeveelheden data, maar heeft niet de juiste middelen om hier intelligente management informatie van te maken.
Hiervoor wordt al snel gegrepen naar de standaard en bekende BI tools, omdat IT hiermee bekend is of omdat veel bedrijven ze gebruiken. Echter als we deze tools goed beschouwen, dan voorzien ze niet in de behoefte van de Customer Service Manager anno 2018. Gewoonweg data visualiseren brengt niet de informatie en intelligentie die in de data verscholen zit. Om die reden blijven veel vraagstukken onbeantwoord of kost het teveel tijd en manuren om tijdig tot het gewenste inzicht te komen. Kijk eens naar de volgende voorbeelden.

Service level management

Waarom halen we onze doelstelling niet? Dit is een vraag die in veel contact centers dagelijks of wekelijks gesteld wordt. Het antwoord is van meerdere variabelen afhankelijk. Er zijn verschillende databronnen en calculaties nodig. Met de huidige BI tools is hier zonder tussenkomst van mensen niet eenvoudig een antwoord op te geven.

De coaching en ontwikkeling van teams

Wat is de kwaliteit van je team? Om hier een goed en reëel beeld van te krijgen dien je meerdere zaken tegen elkaar af te zetten. De tijd die nodig is voor het afhandelen van het contact, de kwaliteit van het contact zelf, de beleving van de klant hierbij en de wijze van het aansturen van achterliggende processen. En is de klant dan in één keer naar tevredenheid geholpen? Teamleiders en managers zijn vele uren kwijt aan het verzamelen van rapportages uit diverse systemen en het maken van lastige analyses, als ze dit al zelf doen. De meesten gooien het bijltje er halverwege bij neer, omdat ze door de bomen het bos niet meer zien. Wederom zorgen de huidige BI en rapportage tools hier niet voor de gewenste oplossingen.

Data is alleen wat waard als het wordt omgezet in praktische adviezen

Het verbeteren van de klantbeleving en de Customer Journey

Wat zijn de belangrijkste elementen van Customer Service die bijdragen aan een verbetering van klantbeleving? Deze verschillen per kanaal en kunnen voor iedere episode in de klantreis weer anders zijn.

Hoe stuur je deze elementen aan? Dat kan alleen als je ze met elkaar in relatie kunt brengen door middel van goede analyses. Platte cijfers en mooie visualisaties vertellen niet het verhaal en bieden niet de verbanden en slimme inzichten die managers nodig hebben om gericht te kunnen verbeteren of om teams effectief te kunnen ontwikkelen.
Toch is het mogelijk om een compleet beeld van Klantcontact te vormen en de complexiteit van data eenvoudig te doorgronden. SMART Insight biedt als enige in de markt de mogelijkheid om eenvoudig meerdere databronnen en grote hoeveelheden data te ontsluiten en op basis daarvan analyses en praktische adviezen te genereren: voor medewerkers, teammanagers en managers.