Zelforganiserende teams: medewerkers aan de macht en in hun kracht!

Veel Contact Centers zijn nog traditioneel ingericht wat betreft de aansturing van mensen en teams: hiërarchisch en directief. Dit is zoals ik de meeste klantcontact organisaties ken die tientallen of honderden mensen aansturen. WFM is leidend en Teamleiders en Managers bepalen over het algemeen wat er op de vloer gebeurt. Maar dit model lijkt heel snel achterhaald te gaan worden. Medewerkers zelf aan het stuur, dat is het motto!  Ine Beljaars (AEGON) deelde met ons haar verhaal hoe ze het in Contact Center van Aegon de klassiek manier van sturing succesvol transformeerde naar zelforganiserende teams.

De organisatie opereerde al jaren volgens het traditionele model waarbij het telefonie kanaal nog steeds het grootste aandeel had in het contact met klanten. Daarbij probeerde het management al langere tijd aansluiting te vinden bij de verschillende veranderingen die gaande waren: een toename van de behoefte van klanten aan digitaal en de wens van de directie om kosten sterk te reduceren met daarbij een veel betere customer experience. Dat lukte onvoldoende goed en ging niet op de manier zoals het ging, de koek was op. Het was tijd voor verandering! Tijd voor een andere strategie en nieuwe manier van werken.

De eerste stap die Aegon maakte was het aanpassen van het uitgangspunt bij klantcontact. “Wij zorgen ervoor dat het werkt en dat je geen contact hoeft op te nemen”, werd het nieuwe credo. Wil je toch contact dan volg je eerst de route van self service. Als laatste redmiddel is er altijd nog het live contact. Dus de focus werd om zaken proactief voor klanten te regelen. Als er dan toch behoefte was aan contact, dan zou dat eerst via self service lopen. Vervolgens via de Chat of Whatsapp en als laatste per telefoon.

De volgende stap in het proces was het helder maken van de kaders en doelstellingen: betere customer service tegen lagere kosten. Deze purpose is vertaald naar doelen, ambities en uiteindelijk naar KPI’s voor Cutsomer Services.

Je kunt je afvragen wat de reden was voor Aegon om te kiezen voor zelforganisatie, iets wat voor hen totaal onbekend was. Deze reden is waarschijnlijk een van de belangrijkste drivers geweest van het succes: de urgentie om het anders te moeten doen. Daarnaast was er een noodzaak tot een grotere wendbaarheid en de wens om de kennis en talenten van mensen veel beter te benutten.

Wat was de aanpak?

Allereerst koos men ervoor om ruimte te creëren voor de gewenste verandering en om te experimenteren met de nieuwe manier van werken. Aansluitend is gekozen voor een gefaseerde implementatie op basis van de Shu Ha Ri methode.

Afbeelding: fasen SHU HA RI

We lichten een aantal elementen per fase toe.

Shu:

  • Organiseer de juiste Mindset. Zorg o.a. dat mensen in staat zijn om feedback te geven en te ontvangen. Dit is een proces wat tijd en aandacht kost en met vallen en opstaan gaat.
  • Beleg support processen binnen het team. Laat de teams zelf hun beschikbaarheid en planning met elkaar bepalen binnen de gestelde kader van de purpose en doelstellingen.

HA:

  • Stuur op het WAT en laat het HOE over aan de experts. Dit is voor leidinggevenden over het algemeen het moeilijkste onderdeel.
  • Werk vanuit een helder en gedragen purpose en aanvullende criteria en blijf hieraan vasthouden. Deze kaders zijn absoluut noodzakelijk. Dat betekent dat beleidsmatige aspecten nog steeds op managementniveau bepaald worden.
  • Geef medewerkers regelruimte, vertrouwen en verantwoordelijkheid. Als je zegt dat je de medewerkers het laat doen, geef ze dan ook echt de ruimte en laat ze het zelf oplossen als het verkeerd gaat.

RI:

  • Teams zijn zelforganiserend en optimaliseren zelfstandig en onderling met elkaar de processen. De medewerkers zijn de specialisten en zij weten beter dan wie dan ook waar de mogelijkheden tot verbetering liggen.
  • De leidinggevende is faciliterend aan het team. Dus ondersteun en coach, stel vragen en help. Geef duidelijke doelen en kaders en geen opdrachten of richting aan. Zelf laten doen.

Dus creëer de juiste mindset, benut de talenten en kwaliteiten van het team, geef medewerkers regelruimte, vertrouwen en verantwoordelijkheid, zie fouten als verbeterstappen en houd vast aan het doel.

Wat waren de resultaten in de praktijk?

Overall is de NPS-score enorm gestegen. Daarnaast zijn alle support activiteiten tot bijna de helft gereduceerd ten opzichte van de oude situatie. Ine heeft er verder een duidelijke mening over: agile leiderschap verbetert de vreugde van werken van de teams en heeft ook als resultaat dat interne mobiliteit tot stand komt in plaats van dat mensen vertrekken.

En wat zijn de belangrijkste leerpunten?

  • Het hele traject is een typisch traject van learning by doing. Neem dus de tijd en accepteer dat het een leerproces is.
  • Zelforganisatie is en blijft een middel, blijf focussen op het doel!
  • Een gezamenlijke verantwoordelijkheid vraagt ook om een grote flexibiliteit op taken en rollen. Denk out of the box als het gaat om het organiseren hiervan.

Overall een zeer leerzaam traject dus waar de medewerkers meer werkvreugde uit hebben gehaald.

Was dit alles wat Ine had te vertellen? Nee, zeker niet. Er was nog veel meer te vertellen en te delen met de aanwezige collega’s. Ben je nieuwsgierig en wil je meer weten? Stuur mij dan even een mail: wietse.westerhuis@dimenzi.com.

 

Wietse Westerhuis

Ben je benieuwd welk potentieel in jouw data zit of wil je echt gericht verbeteren? Neem dan contact met ons op.