Lessen uit Contact Center Management: Hoe Reuzen Molens worden

Sinds jaren gebruiken wij diverse analyse modellen. Deze helpen ons om beter en sneller inzicht te creëren in organisaties waarin goed klantcontact van duizend-en-één dingen afhankelijk is. Al deze analyses hebben ons veel verschillende inzichten gegeven. Onder andere waarom managers wél succesvol zijn en waarom juist niet. Wat opvalt is dat veel teams een marginale resultaat realiseren welke niet in verhouding staat tot de inspanning die geleverd wordt (lees inzet van tijd, liefde en euro’s) om Klantcontact te verbeteren. Initiatieven die klantcontact moeten upgraden conform de nieuwste trends in digitale transformatie en Customer Experience. We willen Awards winnen, we willen mooie nieuwe en uitdagende dingen doen, en terecht! Maar het resultaat van die inspanning is bij het merendeel van de organisaties nog geen fractie van wat men gedacht had te realiseren. Hoe kan dit toch?

Hierbij een aantal van onze belangrijkste bevindingen beschreven aan de hand van het verhaal van een oude held Don Quichot. Over de reuzen die we iedere dag bevechten en hoe we hen tot de molens maken die zij werkelijk zijn. Maar voor diegene die minder bekend zijn met zijn verhaal, wie was Don Quichot?

Denkend dat hij zelf een dolende ridder is, verlaat Alonso Quijano onder de naam Don Quichot van La Mancha zijn huis en begint een dwaaltocht over de wegen en het platteland van Spanje. Gezeten op zijn ‘strijdros’ Rocinante trekt hij ten strijde tegen alle soorten van onrecht en onrechtvaardigheid. Op zijn trektocht wordt Don Quichot vergezeld door zijn buurman en Schildknaap Sancho Panza.

Dat Don Quichot behoorlijk in de war is blijkt als hij windmolens aanziet voor reuzen. Maar zijn waanideeën stuiten steevast op de nuchterheid, de voorzichtigheid en de spreekwoorden van Sancho. Deze botsing tussen de ideale en fictieve wereld van Don Quichot en de werkelijke wereld van Sancho is een hoofdthema van het boek.

We “zien” niet de werkelijke doelstellingen

Wat je niet ziet, bestaat niet. Dus logisch dat je er niet op stuurt. De belangrijkste reden dat we onvoldoende voorruitgang boeken, is dat we niet bezig zijn met die doelstellingen die van invloed zijn op het gewenste resultaat. De eenvoudigste manier om dit uit te leggen is als volgt: het heeft geen zin om te praten hoe klanttevredenheid te verbeteren als je niet bereikbaar bent. Logisch hoor ik je zeggen, maar de praktijk is natuurlijk weerbarstiger. Als je wilt sturen op klanttevredenheid, welke elementen zijn hier direct van invloed en in welke mate? En dan vraag ik je niet welke je dénkt dat ze van invloed zijn, maar waarvan je wéét dat ze van invloed zijn (onderbouwd en aantoonbaar). Deze vraag is al een stuk moelijker en voor de meesten niet goed te beantwoorden. Dan is het niet zo gek dat als je het niet écht weet, dat je terugvalt op die zaken waarvan je dénkt dat ze van invloed moeten zijn.

Wat we bij veel organisaties zien is dat er niet gestuurd wordt op grondoorzaken; de feitelijke oorzaken. De mate waarin dit goed gebeurt, kun je altijd goed afleiden van de hoeveelheid tijd die opgaat aan het “blussen van brandjes” ofwel bijsturen. Of je ziet het aan de resultaten: te veel fluctuerende service levels, afhandeltijden die al langere tijd blijven oplopen, achterstanden in werkvoorraden of een toename in contacten terwijl we sturen op reductie van contacten.

Ongeacht welke doelstelling je hebt in klantcontact: als je de basis niet op orde hebt, zul je nooit kunnen doorgroeien naar een hoger gelegen doel. Dus eerst werken aan een stabiele performance voordat je al je tijd steekt in Customer Experience trajecten.

Als je de basis niet op orde hebt, zul je nooit kunnen doorgroeien naar een hoger gelegen doel

Wie is verantwoordelijk: de marketeer of de agent?

Teamleiders sturen hun teams dagelijks op afhandeltijden terwijl zij hier niet de gewenste of geen invloed op hebben. We zien dat planners afgerekend worden, omdat zij een verkeerde forecast opleveren of managers die beoordeeld worden op te lage NPS scores. Niemand die erbij stil staat dat medewerkers, teamleiders, forecasters of managers wellicht niet de gewenste invloed hebben op het resultaat waarop ze op aangesproken worden.

Of je er nu niet of wel op stuurt, afhandeltijden hebben een grote impact op onze resultaten: ze zijn indicatief voor de kwaliteit van dienstverlening naar onze klanten en direct van invloed op de daarmee gemoeide kosten. Om die reden zetten we teams en medewerkers onder druk om afhandeltijden te verlagen. Dit terwijl we niet beseffen dat we niet die invloed kunnen uitoefenen die daadwerkelijk nodig is. De oplossing schuilt namelijk vaak eerder in de onderliggende processen die niet op orde zijn of in een verandering die optreedt in de reden van contact. Deze elementen zijn vaker oorzaak van de grilligheid van onze afhandeltijden dan de wijze waarop we medewerkers managen.

Hetzelfde geldt voor de forecaster die de meest geavanceerde methodieken en techniek tot zijn of haar beschikking heeft, maar niet in staat is om een accurate forecast op te leveren. Dit omdat marketing keer op keer niet in staat is om een betrouwbare kalender op te leveren die ook daadwerkelijk nageleefd wordt. Met wie moeten we dan het gesprek voeren?

En dan die NPS scores die je als manager op je scorecard hebt staan, waar de directie zich keer op keer van afvraagt hoe het komt dat je die na een half jaar nog niet verbeterd hebt? Ook hier geldt: ben je je bewust welke invloed je daadwerkelijk hebt op die NPS score? Wist je dat een hoge first time fix sterk correleert met een hoge NPS en hogere Service Levels laag correleren met NPS? Wist je dat de bijdrage van goed Klantcontact relatief klein is op een stijging van NPS scores, maar dat slecht Klantcontact in hoge mate bijdraagt aan ontevredenheid?

Wil je écht invloed uitoefen? Analyseer je data en zoeken naar de oorzaak. Zorg dan dat je die persoon of afdeling aanspreekt die ook daadwerkelijk invloed heeft.

Ben je een reus of een molen?

“U krijgt uw nieuwe toestel binnen 3 werkdagen geleverd”, “onze monteurs lossen het voor u op” of “u kunt alle informatie en antwoorden op uw vragen terugvinden op onze website”. Dit zijn de beloftes en antwoorden die we dagelijks aan onze klanten vertellen. En wat is de nummer één oorzaak waarom klanten terugbellen? Statusvragen: ik zou iets ontvangen, maar… De monteur zou komen, maar… Ik heb geprobeerd een en ander op te zoeken, maar…We doen beloftes aan klanten die we niet waarmaken. Buiten het feit dat dit niet goed is voor de klanttevredenheid doet dit ook zeer in de portemonnee. Gemiddeld bestaat 30% van het aantal contacten met een bedrijf uit statusvragen of vragen over niet nagekomen beloftes.

Het is voor diegene die eindverantwoordelijk is voor Klantcontact van belang te weten waar zijn of haar organisatie feitelijk toe in staat is. Keer op keer horen en zien we dat er beloftes gedaan worden of procedures getriggerd worden die de organisatie niet waar kan maken. Bedrijven die in kolommen, Business Units of andersoortige structuren georganiseerd zijn, weten vaak niet eens welke barrières en puinhopen zij voor hun klanten creëren. Wil je écht je klant helpen, weet dan wat je organisatie kan en wat deze vooral niet kan. Hoe presteert het proces? Focus op hetgeen je wilt en kunt ontwikkelen. Ben je een afdeling Klantcontact of ben je een integraal onderdeel van een keten aan dienstverlening die volledig op alle mogelijke kanalen is afgestemd conform de meest recente klantinzichten. De uitdagingen van klantcontact zijn in deze situaties echt verschillend van elkaar en behoeven een passende manier van management.

En dan nu de grootste reus!

Creëer inzicht in de feitelijk factoren die van invloed zijn op hetgeen je wilt verbeteren en begrijp de context waarin je acteert. Maar dan …

Dan is daar de werkelijke reus waar we dagelijks mee vechten: onze agenda! Deze is de daadwerkelijke oorzaak die verandering in de weg staat. Waar we ook komen en wie we ook spreken, altijd horen we weer. “Ik zou dit of dat doen, maar er kwam wat tussendoor” of “Kijk eens naar mijn agenda, wanneer moet ik dit gaan doen?” Je agenda sleurt je letterlijk van het ene overleg  naar het andere. En aan het einde van de dag denk je: ik had dit nog willen doen, had die nog moeten bellen en weer 50 mail in mijn inbox.

Het levert lang niet wat we willen, maar we volgen zonder hier heel bewust van te zijn wat onze agenda dicteert. Waarom? Je agenda volgen kost de minste energie! De waan van alledag volgen is makkelijk als je alleen maar hoeft te duiken op hetgeen wat niet goed loopt of zich automatisch aandient. In de contact center wereld is er wat dit betreft voldoende voorhanden en voordat je het weet zit je op vrijdag onderweg in de auto naar huis en denk je heel misschien: ik ben best een beetje moe en heb niet datgene gedaan wat ik eigenlijk wilde doen. Herkenbaar?

Maar hoe lossen we dit op, hoe veranderen we de reuzen in molens? In mijn beleving begint dit bij het feitelijk inzicht in creëren in oorzaken. Pak al je data erbij en zorg voor goed inzicht. Formuleer vervolgens op basis van wat je uiteindelijk wilt bereiken, beïnvloedbare doelstellingen. Delegeer deze naar teams die hier daadwerkelijk invloed op hebben en zorg dat de onderliggende processen de gedane beloftes aan klanten waarmaken. En vergeet niet het belangrijkste: blok iedere week tijd in je agenda om hiermee bezig te zijn. Creëer inzicht, ga gericht aan de slag en wees succesvol! De rest is aan mensen en organisaties als Don Quichot die de verleiding niet kunnen weerstaan om waanbeelden te bevechten…

Wietse Westerhuis

Ben je benieuwd welk potentieel in jouw data zit of wil je echt gericht verbeteren? Neem dan contact met ons op.